领导力发展面临的首要问题是：

究竟是什么造就了领导者？
领导力发展应该聚焦什么？

不同的答案，成就了不同领导力理论，引领着不同的领导力发展实践。

科创新时代，组织该如何打造一支有战斗力的管理者队伍，从而实现科技创新和战略突破，成为国有企业高质量发展的关键命题。

从特质论、行为论、情景论，到变革领导力，每一个阶段，都代表着理念、方法的变化。

当下，领导力发展需要探索新路径。

01 特质论
领导力依赖天赋或与生俱来性格
领导者选聘大于培养

起步于20世纪20年代的特质论，致力于寻求领导者所拥有的普遍特质。

最初，受神话传说和达尔文进化论影响，人们信奉领导是天生的，相信领导力是与生俱来的。

后来，人们发现，领导者可能具备一些特质、性格或品质，譬如聪明、自信等，认为这些才是他们取得远超普通人成就的关键所在。

特质论更关注于领导力是什么，致力于回答领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。

在特质论的基础上，又派生出了个性领导力，领导魅力等。

特质论信奉者们相信领导者的那些天赋和性格很难培养。于是，他们更关心如何从大众中找出天赋异禀的领导者。

他们聚焦于领导者选拔，开发了众多领导力个性测评。

这些领导力性格测试，可以很好的发现管理者个性优点，并提供合理的管理行为与决策改善建议。

当然，特质论很快就受到质疑，因为具有领导特质的人，并不一定就能成为卓越的领导者。

特质论过于强调领导者的先天性，忽视了其他因素，领导力发展存在较大局限。

02 行为论
领导力来自于行为风格
注重领导能力和行为训练

20世纪60年代，对于领导效能的研究，转变为对领导行为的考察，形成了行为论。

相对于特质论关注天赋和性格，行为论更关注领导者的行为、技巧和风格。

行为论关心那些影响领导效能的实际管理行为，以及基于领导者与被领导者的角色和关系互动，形成了什么领导风格。

心理学家勒温发现，团队领导者通常使用不同领导风格，这些风格对于团队成员的绩效和工作满意度有着不同影响，也会造成不同的团队氛围和工作效率。

行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在《管理方格》中提出，管理不是“非此即彼”（要么以事为中心，要么以人为中心），而是两者之间的结合与平衡。

行为论为领导者的观察识别、训练培养提供了理论依据，给领导力发展带来了巨大促进。行为论促使领导力发展更关注领导行为训练，领导力技巧提升。

因为，行为论相信无论特质和天赋怎样，都可以训练适当的行为方式，成为高效领导者。

当然，行为论忽略了领导者行为产生的根源，以及领导行为有效的具体情景，导致领导力发展缺乏情景的针对性和与组织的适配性。

03 情景论
领导力与情景相关
发展基于胜任力和领导画像的领导力发展

20世纪80年代，开始重视情境因素对领导效能的影响，认为应该根据环境或情形的不同而采取不同的领导行为。

在对领导力效能回答中，不再局限于领导者和被领导者的抽象行为，而是要放入具体情景中考察，引入了组织环境的要素。

领导行为与领导有效性之间的关系依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的需求等情境因素。

管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德的领导生命周期理论认为领导者的风格应适应下属成熟度，当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。

没有普适的、最好的领导风格，特定领导风格或方式只有在特定情景下，能够促使员工达成目标或绩效。

不同企业的发展阶段、不同职能职责、不同场景对领导者要求各不相同。

领导者不能也不应该以特质、风格来划分，而应该以使命、责任和绩效结果来理解领导者。

“

不同时期的微软，不同风格的掌门人微软公司创业初期，创始人比尔•盖茨凭借惊人的魄力、独到的眼光和超前的意识缔造了这一科技巨头的传奇，他以开创精神、敢想敢做、绝不妥协闻名于世。而当微软深陷垄断诟病并陷入增长停滞时，萨提亚•纳德拉接任第三任CEO。萨提亚温和开放，善于梳理流程和塑造文化，并极富同理心。自上任之初，他将公司使命重塑为“让地球上的每一个人和每一个组织都能取得更多成就”。在他的带领下，微软走出困局，重回市值巅峰。

基于情景论，企业开发出基于特定情景的领导者选拔和培养方式。

时下企业招聘流行的“无领导小组讨论”和“情境模拟”，就是基于情境权变理论。

给定一个情境，让一群面试者置于其中，就算事前有分工，领导力也会随着情境的变化或讨论的深入而逐步展现出来。

有关领导力发展，组织开始开发基于组织使命和管理要求的领导力胜任模型或者领导者画像，进行领导力选拔、评价和训练，让领导力获得需要情景训练和系统支持。

至此，领导力发展有了固定的框架，实现了对领导能力、专业经验和结果的评价，也有了系统的选拔和培养体系。

不过，当组织面临重大外部环境变化，或者自身面临使命变化或战略变革，以固化的胜任能力模型为基础开展的领导力发展就显得“僵化”，难以培养足够优秀领导者，以引领组织突出重围。

04 变革论
强调战略突破使命承担
新时代领导者要学会运用变革和创新的力量

今天，外部环境受到地缘政治冲击，经济发展降速带来商业竞争加剧，数字化、碳中和的挑战，人工智能等新技术带来商业模式和组织新变化，国有企业在新时代面临新使命、新担当。

国有企业长期形成的固定经营管理模式，带来组织和管理的惯性，已成为战略突破和创新的障碍。

组织需要变革，战略需要突破，领导者需要成为引领者。

领导者不再把精力仅仅放在精致的管控上，让组织在动荡和迷失中，因缺乏目标和方向中慢速死亡。

组织已经不能再固化“理想领导者”框架，不能再用一个固定的静态胜任能力模型或画像，来应对这个快速变化的时代。

领导者要站出来，通过愿景驱动、变革驱动实现领导力跃升。

领导者引领组织发展不再有统一的范式，每个领导者都要成就自己的领导力故事。

当下，领导力进入动态多元时代，组织应该鼓励每个领导者用自身的热情、力量，创造愿景、营造氛围、以身作则、激励下属，实现领导过程，突破组织现状。

而承担领导力发展的实践者，我们要从如何将领导力模型修补得更完美，如何让领导力项目运营更精细，以及如何让学员体验更好这些细节的修修补补中跳出来，关注以下实现领导力发展变革的大问题：

领导力需要做出哪些改变？
当下及未来的领导者样貌又该如何满足当下及未来的挑战呢？

今天，要用“变革领导力”理念催化组织领导力发展新实践：

拥抱创新：创新，是时代的命题。创新能够在组织生根发芽的首要条件就是容忍失败，鼓励试错，以及创造宽容的环境。组织不能简单以传统的指标达成作为唯一的导向，维持组织运转完成指标是领导者基本职能，引领组织创新才是卓越领导力的体现和奖赏。
终身成长：不再追求固化的知识掌握和能力提升，领导者发展要强调从复盘和反馈中成长，强调真诚面对自我，不断强化使命、责任而唤起生命的激情，并激发团队的创造力与成长动力。
以人为本：在客户需求、员工需要和组织要求之间达成平衡，不仅仅做任务的监控者，而是以人为中心，倾听员心声与建议，赋予员工承担责任的权力，关注于流程、机制等平台建设，为员工提供强大的保障，并致力于创造多元高效的环境，让不同专业的人才协同作战。
人人领导 ：领导力不再是管理者的特权，组织中的每一个人都承担着战略突破责任，都是创新实现的关键者，人人都需要具备影响团队，引领创新和达成目标的领导能力。

从特质论、行为论，到情景论，再到多元化变革领导力，是对领导力不断认知的过程，也为领导力发展实践提供了指引。

当下，领导力需要不固化，需要多元。科创新时代，是时候改造静态领导力胜任力模型了。

领导力发展迈入动态多元领导力新篇章。让领导力发展真正为战略服务，为科技创新服务。