国有企业如何跟上时代步，实现组织变革和战略转型，成为当下重大课题。

然而，组织规模越大，组织内部惯性力量就越强，变革与转型困难重重。

领导者应该站出来，勇担重任。

领导者首要任务不是“修修补补”，而是引领变革，重塑组织未来。

本文试图从以下三个方面探讨“变革领导力”：

• 国企为什么需要变革领导者？
• 什么是变革领导者？
• 变革领导力培养的准则是什么？

一、时代呼唤真正领导者

1. 不确定世界的挑战

当前国际政治格局动荡不安，经济发展变缓，甚至有停滞风险，数字化、人工智能等颠覆性新技术层出不穷……

更重要的是，面对“科技自主”和国企“担当”，国有企业面临新挑战：

• 业务跨越式发展：如何在聚焦主业前提下，实现传统业务可持续发展与新兴业务规模增长？如何抓住国际化机遇成功“出海”……
• 产业链催化作用：如何利用国内外产业链调整机会，完善产业布局？如何当好产业链“链长”……

新挑战、新使命！

固守现有业务“不思进取”与管理的“修修补补”，已无法满足国有企业下一步提升竞争力、创新力、控制力和影响力的要求。

国有企业必须敏锐捕捉变化，主动适应变化，以激发中国经济活力，而不仅仅是实现资产增值保值。

所有这一切，都关联着战略转型和组织变革。

2. 组织惯性抵抗变革

长期以来，国有企业因自身市场地位，活得比较滋润，形成强大而稳定的经营管理模式。

需要变革时，严密的管理体系尤显“笨重”，组织行为消极、保守应对外在环境变化。

国有企业新战略突破常常“雷声大，雨点小”，面临的“典型症状”如下：

• 空有战略抱负，难以打破组织现状，变革难落地，战略成空话；
• 组织虽大力提倡创新，实际管理行为却更多“控制”与“维持”，创新难生长；
• 管理者和员工缺乏变革热情，安于现状，甚至抵抗改变，战略缺乏承接。

惯性导致组织活力下降，资源配置固化，整体风气得过且过。

组织变得习惯当下，厌恶变革，阻碍战略转型和业务突破。

3. 真正领导者引领变革

研究表明，领导风格能对组织气氛产生70％影响，组织气氛又能对组织绩效产生30％影响。

经常见到这样的情景：

• 同一只队伍，换一个领导，组织风气焕然一新，业绩也开始突飞猛进；
• 换一个领导，企业就此滑入深渊，士气一蹶不振。

显然，领导力效能是驱动组织效能的核心要素，塑造什么样的领导者对企业至关重要。

身处VUCA时代，国企需要不断动态调整，领导者亦然。

外部环境迫使领导者在变化中随需转向，持续适应，坚韧前行。

领导者需要什么样的领导力？什么样的领导者才能承担变革使命？

这是组织需要持续思考的问题。

新时代呼唤新的领导力，也是时代赋予组织的使命。

二、变革领导者画像

1. 领导力开发的最佳契机

国企战略转型，需要领导者承担。

领导力的发展，才能支撑战略转型。

对组织来说：战略转型之际，往往也是领导力开发的最佳时机。

成功实施领导力发展项目，为战略实施储备人才，为变革扫除思想障碍，强化组织统一认知和意志力，并建设战斗队伍，让战略构想变成现实！

2. 过于关注常规管理技能，可能是培养变革领导者的阻碍

组织不能对变革所需的理念、方法和技能发展视而不见。

组织不能仅仅热衷于常规的管理技能、专业技能提升，虽然这些提升可以助力工作任务、指标的完成，是组织效率源泉。

但在快速变化的环境中，太强调精细和严密的常规管理体系，容易让管理工作“套路化”，成为组织惯性，让管理者墨守成规，成为组织创新与变革的“绊脚石”。

3. 怎样的领导者，才是能够承担战略突破

各种理论论述中，领导力或被视为特质、行为、情景的产物，或者是权力、艺术、影响力的体现。

不管领导力如何定义，都离不开达成目标和激发团队奋斗。

詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳对领导力的定义：动员众人为共同的理想而奋斗的艺术。

我们应该坚信：

• 领导不应该沦为资格、层级和职务名称的代名词；
• 领导必须以责任与贡献，变革与价值创造为导向。

怎样才算真正承担战略突破的变革领导者？

领导者不能躺在过去的功劳薄上，不思进取。

变革领导者追求结果高于一切。

变革领导者坚定不移承担组织战略。

他们不仅关注控制局面，更有变革的决心，改变现状的勇气。

他们通过管理自我，激发他人改善组织士气，长期致力于组织经营能力和成果达成。

变革型领导是领导理论的特质论、行为论、权变论之后，在上世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导整个过程类似于一场交易，也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。而变革型领导者则通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

4. 变革领导者注重什么

普通的领导者很多，但真正的变革领导者很少。

变革领导者不仅关注管理过程和任务达成，更关注那些促进组织贡献的行为：

• 变革领导者注重建立关键链接：他们将组织的市场洞察、战略意图和关键任务连接起来。
• 变革领导者注重发展360度影响力：他们致力于跨越僵化的垂直层次结构，改变周围所有人，他们向上管理，他们关注协同，他们更擅于激励和鼓舞下属。
• 变革领导者注重拓展创新工具包：他们痛恨“平庸”，他们突破界限，他们很少采用标准的现成方法，他们总是为解决关键问题引入新理念、新方法和新工具，并结合业务进行优化改造。
• 变革领导者注重开发领导力：他们意识到自我发展才能领导他人，他们不沉溺于单一的管理方法（或者说习惯的管理行为），更关注综合的领导力提升和自我突破。

三、变革领导力培养

1. 从专业技能到领导力

传统领导者通过专业技能发挥影响力。

当下，领导者更需要突出变革引领力。

那些定义完备，按部就班的常规管理体系培训，显得琐碎而低效。

大量资源投入，带来的却是过时理念、难以改变现状的方法与技巧。

领导力培训被简化为请老师，交付课程和完成培训任务。

所谓领导力实践就是表演性的案例演练，作业性的行动任务，成果提交意味着结束，所有“漂亮”的理论方法无法在组织生根。

没有变革领导力的意识，领导力培训自然难以培养促进组织变革的领导者。

领导力培养必须抓住主要矛盾，系统地规划变革领导力发展路径。

领导力培养必须明确其引领价值导向，必须建立以激发创新和促进变革为核心思。

2. 与变革领导力相关的理论

领导力“五力”模型

中国科学院“科技领导力研究”课题组在综合国内外领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组入手，提出了领导力五力模型。

领导者必须具备如下领导能力：

• 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力（前瞻力）；
• 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力（感召力）及影响被领导者和情境的能力（影响力）；
• 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力（决断力）和控制目标实现过程的能力（控制力）。

卓越领导者五种习惯行为

领导力领域的权威詹姆斯·M.库泽斯和巴里·Z.波斯纳通过对几千例个人最佳领导的研究发现，不管时代和环境如何不同，不管领导者的经历怎样，都存在着共同的习惯行为，也称之为“卓越领导的五种习惯行为”。

卓越领导者五种习惯行为：

• 以身作则：领导者的行为是团队价值观和标准的生动体现。
• 共启愿景：领导者通过共同愿景激发团队的潜力和动力。
• 挑战现状：卓越的领导者勇于挑战现状，拥抱变革，引领创新。
• 使众人行：真正的领导力在于凝聚团队，共同实现目标。
• 激励人心：领导者通过认可和庆祝成就，激发团队的持续热情和动力。

我们发现，领导力发展总有一些内在逻辑：

变革领导力同领导力塑造一样，要经历这样的一段“旅程”：领导者通过自我激发找到内在动力，然后通过洞察变化，找到方向，最终发挥影响力激发和带领团队完成使命，取得胜利。

3、如何培养变革领导力

准则一、营造紧迫感：危机意识比指标重要

组织不要错误地引导领导者仅仅关注经营管理指标。

如果把全部精力放在追求短期指标上，必然变得谨小慎微、安于现状，组织的变革失败也就根源于这种自满情绪。

组织要想打破惯性，前提是对现状的不满（危机）成为共识。

组织需要激发管理者重新审视战略与创新，认识到差距所在。

保持危机感和不满足，是国企发展的第一驱动力。

紧迫感

科特领导变革八步法中，树立紧迫感是起点，也最为重要。

组织过往成功经验，形成路径依赖，要打破这种惯性，必须有一个外推力触发，业绩压力、危机事件等，是很好的契机。

其次是传递压力，把责任往下压，同时权力与资源也往下放，激发员工潜能，从领导要“我”变到“我”要变，唤醒、强化、沉浸，是具体举措。

危机意识

组织要培养危机意识和文化：

• 战略规划敢于跳出来看自己、否定自己、对抗“习以为常”；
• 战略落地时也要抗组织惯性，资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。

准则二、培养预见性：愿景驱动比管控重要

组织管控有必要，但引领前进更重要。

领导者没有选择，要么领导，要么误导。

没有预见就没有领导。

组织不要错误的引导领导者将全部精力放在日常运营的管理和控制上。

这种依赖自上而下分配任务和指挥，依靠精细的流程和监管运营模式，会慢慢让组织丧失目标感和方向感，失去工作热情和创造力。

管理学家德鲁克的三个经典问题值得每一个领导者认真思考：

• 我们的事业是什么？
• 我们的事业将是什么？
• 我们的事业究竟是什么？

为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景。

与员工分享企业的愿景，让员工参与愿景的规划的思考中。

领导者对愿景的关注于沟通，能让团队充分理解企业发展方向，拥有相同的努力目标，从而拥有强大的源动力。

当然，愿景本身不是领导力，产生愿景的战略预见才是领导力，是领导的战略预见。

要提升趋势把握和预见能力，才能未雨绸缪，增强管理行为的主动性和灵活性，减少盲目行动。

• 贴近客户和市场：关注市场趋势和客户需求，越是管理者越要有靠近一线的自觉和行为。
• 把握技术发展趋势： 要理解数字化和人工智能等发展脉络，找到技术与业务结合点和落地场景。

准则三、塑造影响力：赋能激发比能力重要

做事的能力很重要，更重要的是由内向外做事的激情。

领导者必须通过人格魅力和影响力力塑造团队，通过潜能激发、团队建设，言传身教影响和激励他人。

领导力就是激发他人内在的善意，把一个人提升到更高境界，成就更大的成就。领导者需要通过创新基因植入，实现组织的突破：

• 战略贯彻：保持战略定力，平衡短期目标和长期成长，担责战略成长和转型。
• 业务规划：协调和争取资源，开展专题研究，把握趋势，预判未来，作出科学业务规划;
• 执行落地：开拓视野，创新性运用组织资源和人力让战略任务落地。

四、因应挑战，实现变革领导力跃升

在这个快速变化的新时代，根植于宏观环境、市场变化、技术革新的组织敏捷反应，组织变革成为企业“新常态”。

领导者是战略突破的关键推动者，战略转型升级是领导力开发的最好契机。

变革领导力的培养，是所有拥有伟大愿景的国有企业的首要任务。

领导者必须具备变革的意识和能力，组织必须主动培养领导者的变革领导力。

推动变革领导力发展，必须牢记以下准则：

• 营造紧迫感：危机意识比指标重要
• 培养预见性：愿景驱动比管控重要
• 塑造影响力：赋能激发比能力重要